Volevamo innanzitutto capire perché, a fronte di oltre l’80% di colleghe donne nell’area produzione, di oltre il 75% tra le impiegate, di circa il 45% tra i quadri, nei vertici aziendali è presente soltanto una donna.

Affrontare questo percorso significa lavorare per migliorare la capacità di innovazione e la competitività della cooperativa, oltre che rispondere ad un’esigenza di coerenza della cultura imprenditoriale ai valori ed ai principi etici che stanno alla base della nostra forma di impresa. Vogliamo creare un ambiente di lavoro capace di riconoscere e valorizzare appieno le competenze e i comportamenti di tutti.

Attraverso le indagini, le interviste e i focus group realizzati sono emersi aspetti interessanti sulla cultura e gli stili radicati in cooperativa. Ad esempio è emerso che gli uomini erano in gran parte convinti che fossero le donne a non volersi assumere piene responsabilità all’interno dell’organizzazione, oppure che in generale l’azienda è stata negli anni “distratta”. Le donne, dal canto loro, individuavano nella difficile conciliazione tra i tempi di lavoro e quelli di vita la causa principale delle loro difficoltà ad affrontare un percorso di carriera. In altre parole, sono emersi alcuni classici stereotipi.

Da una lettura un po’ più approfondita è quindi emersa un’importante consapevolezza relativamente all’assenza, in azienda, di sistemi strutturati per valutare le prestazioni in maniera equa e trasparente; per questo motivo, molto probabilmente, i dirigenti uomini, nel corso del tempo, hanno di fatto scelto sempre uomini nei ruoli chiave.

Abbiamo inoltre capito che la questione della valorizzazione delle diversità è una questione in gran parte organizzativa; è indispensabile lavorare sui sistemi di gestione delle risorse umane e favorire per prima cosa il passaggio da una cultura relazionale ad una più manageriale. Abbiamo anche appreso che non è un’operazione così semplice da realizzare perché si va ad intervenire su qualcosa di radicato, che trova inevitabilmente grandi forme di resistenza.

Sul versante individuale è invece emerso che bisogna lavorare sul livello di consapevolezza e convinzione dei propri mezzi (per questo sono indispensabili sia il coaching che l’empowerment).

Si tratta di ambiti in cui i cambiamenti avvengono dopo un po’ di tempo. In un ambito abbiamo già prodotto importanti cambiamenti: ad esempio è stato introdotto l’orario flessibile in tutti gli uffici. Dall’anno scorso in Camst si può entrare al lavoro in un orario che va dalle 7.30 alle 9.00 ed uscire di conseguenza. Questa scelta ha cambiato profondamente molti comportamenti in azienda, superando così un sistema di deroghe non formalizzate, molto spesso concesse su base personale.

Stiamo lavorando anche sull’aspetto della differenza retributiva tra uomini e donne a parità di livello (abbiamo constatato che, in alcuni casi, è tra il 10 e il 15% a vantaggio degli uomini).

Vogliamo poi essere da subito concreti e credibili, perciò entro la fine del prossimo anno ci siamo dati l’obiettivo di avere più donne dirigenti rispetto ad oggi e ci auguriamo di poterlo fare facendo crescere colleghe dall’interno.

Infine abbiamo creato una funzione aziendale ad hoc, all’interno della Direzione Risorse Umane, per la gestione del welfare e delle politiche aziendali di genere.

Proseguiremo certamente con i seminari che già ora sono parte costitutiva della nostra offerta formativa. Vogliamo inoltre proseguire anche con l’attività di sensibilizzazione per i manager e daremo continuità alla formazione individuale di altre 8 colleghe sulla leadership.